根據(jù)國內(nèi)餐飲品牌入駐商圈的開店數(shù)據(jù)，近期有商業(yè)地產(chǎn)機構(gòu)發(fā)布了新餐飲行業(yè)報告。

報告中出現(xiàn)一個成立僅3年的炸雞品牌：虎頭炸，以370家門店規(guī)模體量，躋身“中國新餐飲連鎖TOP100”。

更罕見的是，在長江以南區(qū)域，這個品牌的發(fā)展速度驚人，而且門店盈利狀況良好，已形成“南方炸雞王”之勢頭。

在炸雞賽道20萬+家門店激烈廝殺、頭部品牌深陷“規(guī)模與利潤兩難”的當下，這個主打“潮汕南乳”口味的新品牌，如何以“高速且健康”的姿態(tài)殺進市場？

從福建廈門的首店，到覆蓋全國18省72城，虎頭炸的擴張曲線堪稱陡峭：

2023年9月獲得天使融資后，門店數(shù)量從10家飆升至89家；

2024年與正大、圣農(nóng)兩大供應(yīng)鏈巨頭達成戰(zhàn)略合作，全年新增門店超170家；

2025年上半年再拓110店，單店日均出餐量穩(wěn)定在200+單。

其增長模型不僅打破了“中式炸雞難標準化”的行業(yè)魔咒，更驗證了“區(qū)域風味+供應(yīng)鏈壁壘”在成熟賽道的破局潛力。

01、賽道選擇：在紅海中開辟“南乳”藍海

在西式炸雞壟斷、韓式炸雞內(nèi)卷的紅海中，虎頭炸以潮汕南乳為突破口，精準切入中式炸雞細分賽道，用差異化口味打開市場缺口，為行業(yè)提供了傳統(tǒng)品類創(chuàng)新的新方式。

中國炸雞市場正陷入“冰火兩重天”的悖論：一方面是規(guī)模的持續(xù)膨脹，2024年市場規(guī)模達到4796億元，預(yù)計2028年突破9200億元，年復(fù)合增長率超8%；另一方面卻是同質(zhì)化競爭的白熱化，全國17萬家炸雞門店中，超60%集中在“美式酥脆”“韓式甜辣”兩大主流口味，價格戰(zhàn)從20元區(qū)間下探至9.9元，部分品牌單店盈利空間被壓縮至5%以下。

紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年新增的4000家中式炸雞門店中，超半數(shù)因“缺乏特色”在半年內(nèi)陷入經(jīng)營困境。

1、市場分析：從“口味內(nèi)卷”到“需求缺口”

西式炸雞巨頭憑借供應(yīng)鏈優(yōu)勢長期占據(jù)市場主導(dǎo)地位。

肯德基、麥當勞等品牌以“標準化裹粉+油炸工藝”形成口味壁壘，但也陷入“產(chǎn)品同質(zhì)化”的泥潭——消費者對其經(jīng)典產(chǎn)品的復(fù)購率連續(xù)三年下降，2024年“創(chuàng)新口味”產(chǎn)品貢獻了35%的營收增長，印證了市場對差異化的渴求。

與此同時，韓式炸雞經(jīng)歷2013年《來自星星的你》帶來的爆發(fā)期后，因“高甜醬料+單一產(chǎn)品線”難以適應(yīng)健康化趨勢，頭部品牌門店數(shù)量較巔峰期縮減70%。

在這一背景下，中式炸雞成為新的增長引擎。

2025年中式炸雞市場規(guī)模預(yù)計突破300億元，在快餐市場占比提升至20%，近半年新增門店1000家，增速遠超行業(yè)平均水平。

但多數(shù)品牌仍停留在“本土小吃改良”階段，如老北京炸雞腿、川味麻辣炸雞等，未能形成標準化品類認知。

餐飲界新媒體認為，中式炸雞的真正機會不在于“地域口味搬運”，而在于用現(xiàn)代連鎖思維重構(gòu)傳統(tǒng)風味，這正是虎頭炸與其他區(qū)域品牌的核心差異。

2、品類創(chuàng)新：“南乳”不是口味，是戰(zhàn)略級定位

虎頭炸的破局點，在于對“潮汕南乳”的精準挖掘。

南乳作為潮汕地區(qū)非遺美食文化的代表，其“自然發(fā)酵、咸香回甘”的風味特質(zhì)與炸雞的“酥脆油脂感”形成味覺互補，既區(qū)別于西式炸雞的“單調(diào)咸香”，又規(guī)避了韓式炸雞的“甜膩負擔”。

虎頭炸品牌手冊顯示，其研發(fā)團隊耗時300天完成南乳醬料標準化，通過“菌種篩選+發(fā)酵周期控制”實現(xiàn)風味統(tǒng)一，解決了中餐“百店百味”的標準化難題，成為“全國首個實現(xiàn)南乳口味統(tǒng)一標準的連鎖品牌”。

這一定位的戰(zhàn)略價值在于“錯位競爭”：當西式品牌主打“全家桶場景”、韓式品牌聚焦“夜宵小吃”時，虎頭炸以“南乳”為核心構(gòu)建了“中式正餐+文化體驗”的雙重屬性。

其明星單品“潮汕南乳大雞腿”，定價9元，非常親民，也符合當下的經(jīng)濟環(huán)境。而且憑借“非遺風味”的差異化認知，復(fù)購率達到32%以上，遠超行業(yè)20%的平均水平。

窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024-2025年，虎頭炸客單價穩(wěn)定在18-25元區(qū)間，單店日均營收4000-6000元，印證了“差異化定價”的市場接受度。

3、文化賦能：從“地域符號”到“國潮IP”

虎頭炸將“南乳”從單純的口味標簽，升級為文化載體：門店設(shè)計融入潮汕傳統(tǒng)建筑元素“騎樓花窗”，包裝采用非遺剪紙風格，甚至在紙袋上印刻“南乳釀造工藝”科普文案。

這種“文化敘事”策略精準擊中Z世代對“國潮”的情感認同——小紅書上“虎頭炸南乳文化”相關(guān)筆記超230萬篇，抖音話題#中式炸雞新吃法#播放量破5億次，其中70%的內(nèi)容提及“南乳”這一核心符號。

更關(guān)鍵的是，品牌將文化賦能與消費場景深度綁定。

2024年推出的“潮汕非遺文化月”活動中，消費者購買“南乳炸雞套餐”可獲贈非遺手作南乳醬汁，帶動當月門店銷量提升40%。

這種“產(chǎn)品即文化載體”的模式，不僅降低了市場教育成本，更讓“虎頭炸=中式炸雞文化代表”的認知深入人心。

在餐飲界新媒體看來，虎頭炸的成功證明，區(qū)域風味的價值不在于“獵奇”，而在于能否通過文化賦能形成“可感知、可傳播、可復(fù)購”的消費閉環(huán)。

02、增長引擎：產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運營的三位一體

虎頭炸的“高速且健康”增長，并非依賴單一優(yōu)勢，而是構(gòu)建了“產(chǎn)品錨定需求、供應(yīng)鏈保障效率、運營激活場景”的三位一體模型，這使其在370家門店規(guī)模下仍能保持幾乎全門店盈利。

在餐飲行業(yè)，“單店盈利”與“規(guī)模擴張”的平衡始終是難題。

虎頭炸卻交出了一份亮眼答卷：2024-2025年，單店日均出餐200+單，較中式炸雞行業(yè)平均水平高出40%。

其增長引擎的核心，在于將“產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈力、運營力”擰成一股繩，形成相互支撐的閉環(huán)系統(tǒng)。

1、產(chǎn)品邏輯：從“爆品突圍”到“矩陣鎖客”

虎頭炸的產(chǎn)品策略遵循“明星單品打透市場，矩陣組合提升客單價”的邏輯。

明星單品“潮汕南乳大雞腿”和“潮汕南乳大雞翅”，分別以9元和12元定價，成為引流核心，貢獻了近60%的營收。

其“外酥里嫩+咸香回甘”的口感，通過小紅書、抖音等平臺形成自發(fā)傳播，相關(guān)話題筆記超470萬篇。

為降低市場教育成本，品牌選擇“雞腿、雞翅、雞排”等消費者認知成熟的部位切入，再通過“南乳”口味差異化建立記憶點。

在此基礎(chǔ)上，虎頭炸構(gòu)建了“明星單品+熱銷王牌+季度上新”的產(chǎn)品矩陣：熱銷王牌“南乳大雞腿”、“南乳大雞翅”主打性價比，成為學生黨、上班族的高頻選擇；季度上新如“南乳蜜汁雞架”“南姜霸王雞”結(jié)合時令節(jié)氣與地域口味偏好，每次上新帶動門店客流提升25%。

這種“70%經(jīng)典款+30%創(chuàng)新款”的組合，既保證了供應(yīng)鏈效率，又滿足了消費者求新需求。

2、供應(yīng)鏈壁壘：從“標準化突破”到“巨頭背書”

中式炸雞長期面臨“風味難統(tǒng)一”的痛點，而虎頭炸早在2022年12月就啟動了“南乳供應(yīng)鏈標準化”項目，成為“全國首個實現(xiàn)南乳口味統(tǒng)一標準的連鎖品牌”。

其核心突破在于：通過篩選特定菌種控制南乳發(fā)酵周期，將原本依賴老師傅經(jīng)驗的“風味調(diào)配”轉(zhuǎn)化為可量化的“醬料配方”，誤差率控制在3%以內(nèi)。

這一技術(shù)不僅解決了“百店百味”的問題，更將產(chǎn)品復(fù)炸出餐時間壓縮至90-120秒，較行業(yè)平均水平提升50%。

2024年，虎頭炸與正大集團、圣農(nóng)集團達成戰(zhàn)略合作，進一步夯實供應(yīng)鏈壁壘。

正大集團和圣農(nóng)集團為其提供定制化養(yǎng)殖的白羽雞，確保雞肉重量誤差不超過5g；絕配團隊則負責冷鏈配送，通過“中央廚房預(yù)處理+區(qū)域分倉”模式，將原料配送時效提升至48小時內(nèi)，損耗率控制在2%以下。

供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢：虎頭炸的雞肉采購成本較中小品牌低15%，南乳醬料通過規(guī)?；a(chǎn)降低20%成本，使其在定價高于行業(yè)平均水平的情況下，仍能保持足夠可觀的毛利率。

3、運營模型：多店型適配與數(shù)字化閉環(huán)

虎頭炸的門店擴張并非“一刀切”，而是根據(jù)不同場景設(shè)計店型：流量型檔口店（10-15㎡）主打隨買隨走，同時總部負責提供美團、餓了么、京東等平臺的外賣運營服務(wù)，堂食和外賣的營收占比大概在4:6左右。

街鋪店（20-30㎡）聚焦社區(qū)、學校、辦公樓等場景，提供“炸雞+飲品+堂食”，客單價相對較高。

其他像商場外圍集裝箱店，商場內(nèi)部店，景區(qū)店等，店型相對豐富，而且單店投資成本可控，10萬-20萬即可開店。

數(shù)字化運營是虎頭炸今年以來的主推，試圖實現(xiàn)“門店庫存實時監(jiān)控、訂單智能調(diào)度、會員精準營銷”的一體化管理。

目前虎頭炸自營小程序會員，累計沉淀了超過200萬用戶，會員復(fù)購率達到45%。

在線上營銷端，品牌通過抖音“南乳炸雞挑戰(zhàn)賽”、小紅書“探店打卡”等活動，實現(xiàn)“內(nèi)容種草—團購核銷—門店轉(zhuǎn)化”的閉環(huán)，2025年線上引流占新客比例達60%。

在餐飲界新媒體看來，虎頭炸運營模型的精髓在于“用數(shù)據(jù)反哺決策”。

例如，通過分析外賣平臺訂單數(shù)據(jù)，品牌發(fā)現(xiàn)“下午茶時段（14:00-17:00）小吃類訂單占比高”，于是推出“南乳蜜汁雞架+竹蔗水”之類的小吃組合套餐，該時段訂單迅速提升30%。

針對下沉市場的“家庭分享需求”，在縣域門店增加“霸王全雞桶”套餐，銷量占比達當?shù)貭I收的35%。以及針對辦公客群推出“16.9元午餐管飽計劃”，力推新品主食“潮汕南乳大扒包”，很受辦公白領(lǐng)的歡迎。

這種“數(shù)據(jù)驅(qū)動運營”的模式，讓其在快速擴張中始終保持對市場需求的敏銳捕捉。

03、虎頭炸給行業(yè)的啟示

透過370家門店的規(guī)模擴張，虎頭炸的“高速且健康”增長模型會給餐飲行業(yè)帶來哪些啟示？

行業(yè)啟示一：中式炸雞進入“系統(tǒng)競爭”時代

虎頭炸的案例證明，單一的口味創(chuàng)新已無法支撐品牌長期增長，必須構(gòu)建“產(chǎn)品-供應(yīng)鏈-運營”三位一體的系統(tǒng)能力。

相關(guān)大數(shù)據(jù)顯示，2024年獲得融資的中式炸雞品牌中，80%將資金用于供應(yīng)鏈建設(shè)，而非單純拓店。

例如，老韓煸雞在融資后投入2000萬元建立中央廚房，將產(chǎn)品標準化率提升至90%，單店盈利周期也明顯改善。

未來中式炸雞的競爭將是“供應(yīng)鏈效率”與“數(shù)字化能力”的競爭。

虎頭炸雖已邁出第一步，但其供應(yīng)鏈的深度和廣度仍落后于西式巨頭——肯德基在中國擁有30個中央廚房，冷鏈配送覆蓋99%門店，而虎頭炸目前僅有6個區(qū)域分倉。

差距背后，是“快速擴張”與“基礎(chǔ)建設(shè)”的優(yōu)先級選擇，也是所有中式炸雞品牌必須面對的戰(zhàn)略命題。

行業(yè)啟示二：區(qū)域風味的“標準化”與“在地化”平衡

虎頭炸的“南乳戰(zhàn)略”為區(qū)域風味的連鎖化提供了范本，但也揭示了一個矛盾：過度強調(diào)“標準化”可能削弱區(qū)域特色，而“在地化”又會增加管理成本。

如何在兩者間找到平衡點？答案或許藏在“核心產(chǎn)品標準化+區(qū)域適配微調(diào)”的模式中。

例如，虎頭炸在廣東推出“南乳+涼茶”，在川渝地區(qū)增加“南乳+重辣”的本地化選項。既保留了“南乳”核心標簽，又滿足了區(qū)域口味偏好。

這種“80%標準化+20%在地化”的產(chǎn)品策略，使區(qū)域門店復(fù)購率提升12%。

這為飲品、小吃等品類提供啟示：區(qū)域風味的連鎖化不是“復(fù)制粘貼”，而是通過“核心要素不變，外圍靈活調(diào)整”，實現(xiàn)“既統(tǒng)一又獨特”的消費體驗。

行業(yè)啟示三：從小眾品類到大眾市場的“認知教育”

虎頭炸的成功，本質(zhì)上是一場對“南乳炸雞”的品類教育。

其通過小紅書、抖音等平臺累計輸出超5000條科普內(nèi)容，讓“南乳=中式炸雞新標桿”的認知深入人心。

但中式炸雞整體仍處于“小眾崛起”階段，2025年其市場規(guī)模300億元，僅占整個炸雞市場的6.3%，教育空間依然巨大。

在餐飲界新媒體看來，虎頭炸的“高速且健康”增長模型，為中式餐飲提供了一個“小切口、深挖掘”的破局思路：在成熟賽道中，找到一個未被標準化的區(qū)域風味，用供應(yīng)鏈能力將其復(fù)制，再通過數(shù)字化運營放大聲量。但這并非終點，而是起點——當規(guī)模突破500家、1000家時，能否從“口味創(chuàng)新者”進化為“系統(tǒng)構(gòu)建者”，才是真正考驗。

虎頭炸的三年370店，撕開的不僅是炸雞紅海，更是新消費品牌“規(guī)模與健康平衡”的密碼。

它證明：在餐飲連鎖化的下半場，“區(qū)域基因+供應(yīng)鏈基建”才是破局的雙核——南乳風味的差異化是“矛”，解決了“賣什么”的問題；標準化供應(yīng)鏈與數(shù)字化運營是“盾”，回答了“怎么賣得久、賣得遠”的命題。

對飲品、小吃等賽道的創(chuàng)業(yè)者而言，其啟示在于：不必迷信“顛覆式創(chuàng)新”，從區(qū)域風味中挖掘“小而美”的品類機會，用工業(yè)化思維夯實供應(yīng)鏈，用數(shù)字化工具激活運營效率，同樣能在巨頭環(huán)伺中開辟增長曲線。

但需警惕：當“南乳”成為跟風標簽，唯有持續(xù)深耕供應(yīng)鏈深度與文化敘事能力，才能從“網(wǎng)紅”變“長紅”。

餐飲行業(yè)從不缺新故事，但能把“故事”轉(zhuǎn)化為“可復(fù)制盈利模型”的品牌，才值得真正的掌聲。